原生發佈於: https://twnpos.org.tw/npo人才培育論壇紀實-大膽的聯盟用案例分享碰撞傳/
第一場紀實：勞雇關係out，夥伴關係in
會取這樣的標題，應該是本身就想討論現今非營利組織職場上的權力關係，能否不純粹以資方/勞方的對立，抑或上對下的工作樣貌來建構不同職務配分下的嶄新氛圍。
在新興環保組織Re-think百花齊放的環境倡議、活動中，人力的能量應該就不僅是傳統的雇用方式。於是創辦人之揚的現場說明，就是新創單位在面臨業務量擴大衝刺時人力招募、權責分配時很好的參考模式。而古稀創意的創立，本來就是以銀髮高齡的價值再創造為初衷，如此特殊的【員工】就更不是能用上對下的溝通口吻、工作績效等等一般的評鑑來【管理】，而是更具彈性、更充滿個人化的合作契約模式，聯盟邀請創辦人協翰來分享經驗，也就是基於此的道理。目前身為全職媽媽的艾凌則是提供另一種志業與生活結合的方式，原本為Teach for taiwan創辦人之一的她，在組織已渡過開創時的艱辛和建立起規模後，也因為邁向照顧孩子這母親角色，而又不願放棄心愛的志業時，選擇以一周進公司一天的方式，持續貢獻己力，設法在兩方面都找到平衡。上述都是新的夥伴關係可以有的方式。最後，聯盟也特別邀約到此次支持本系列論壇【中華開發金控】的人資長Melody來就即便是金融業，也都提出新的輪調誘因來讓員工激發不一樣地工作動力，如此因應時代下的人資【心】態度。
上午的論壇，多元多樣的觀點從不同講者口中分續說出。從資源進來後，如何採任務編組到進度如何管理；談到用專案訓練外部合作夥伴進而符合每個人的內在成長渴望設計；又或是離職未必是關係的結束應該是將組織文化拓展出去，為未來創造更多可能性的開始。這些不一樣的觀點，都為現場參與者提供多面向的職場可能性。在後段的現場問答中，主持人提出在這二年疫情下，上述的夥伴關係有沒有些變化?對於本來就是高齡者參與為主軸的古稀來說，當長輩們無法有現場活動，出勤的機會少了，也就是加強內訓、建立更堅強向心力的開始。所以這樣的轉變，也是讓長者喘口氣，重新定位自己和古稀的關係。而作為教育第一線的TFT，馬上就採用線上教學來補足這樣的學習落差，回到對於人力的態度，可以配合轉變的新世代，充滿彈性、敏捷地工作態度就是面試人時重要的參考。至於本來就是運用數位工具來對外倡議的re-think則是加強專案的目標設定。當居家辦公時，強調當責、熟悉數位工具這些文化，本來也就是夥伴血液中的一部分，工作紀律上的要求反倒僅是管理的一小部份了。
最後，各自也都分享一個工作上觀察到的金句，送給與會所有人員。艾凌強調，信任為重要根本。Melody則說用人，就是用心來對待，希望公司創造出溫暖的氛圍。之揚則認為，定義目標、持續目標，藉由精實影響力一書中說的，將效率最大化。最後協翰提出需要在自律地精神下才能建立互信的基本，之後充分地溝通就是合作的不二法門。聯盟做為此次議題的設計者，也希望提供這四種職場面面觀，能夠為日新月異地社會環境中，激發想像，碰撞火花，建立繽紛地工作樣貌。
第二場紀實：40 、30、20的職場共融年齡，會是問題嗎?
常常聽到代溝一詞，好像如果年齡不一樣，即便同一詞的指涉意義也會因此有所不同。在社會上如此，但在員工數本來就不多的非營利組織，此項差異，也會是個議題嗎？
對於這樣的疑惑，在本場次中邀約到三位組織的leader，交流分享依據創辦人的生理年齡不同而各自運用自己熟悉的語言和文化來凝聚夥伴間情感的經歷。組織創辦精神就是要開創大學生視野的城市浪人，當然目前的領導人就是20多歲的sunny，她從接下棒子後就不停地提醒自己要【不斷地放下】，這樣的放下是對自己身心的照顧。在這樣一個都是年輕夥伴的組織中，隨著不停接案地快速發展下，是需要一個身心都穩定的主管，才有可能真正地帶好組織。至於30出頭的凱翔，則是one-forty目前代表組織到處演講，找資源的對外icon角色。深知年輕人偏好運用體驗來了解、進而融入組織的文化，不喜歡被用訓誡教導的方式來被傳遞。於是聰明的凱翔將one-forty的新生內訓，設計成一場旅程，在文化營、虛擬的大學等等具創意性的設計中，令得夥伴們都可以掌握住組織的方法論。此外也給予互相的支持體系，進而達成溝通的成效。至於身為40歲的依瑩，則是運用外部教練的功能設計，讓高階主管都能夠更加全方位地結合工作與自我認知，而對於年輕的夥伴，則是藉由工作旅行中，建立親密感和熟悉度，化解年齡上的差距。
除了三位講者直接分享職場上的情境外，主持人chris也就自身多次進出同一工作的經驗，想請教面臨要與不適任的夥伴分手時，有無年齡上差異的溝通方式?首先目前身為柏拉罕照顧合作社經營者的依瑩，因為這工作本來就很缺人，所以每一個夥伴都是很珍貴的資產，人的位置若沒有調整好，對於組織也會很傷害。當感受到不對勁時，會有半年的討論，也會藉由年度評量來讓彼此都有緩衝和調整。凱翔則說會開誠布公地讓夥伴知道自己的狀況，藉由量化、質化以及心情指標等來讓夥伴們知道如何改進，若真的不適任，也會檢討是否為當初招募時就發生了問題。Sunny則說，8月份時有夥伴要離開，一時之間會很受傷，但是若這是同仁找到真正想要做的事時，也會體恤到每個人都有自己的人生課題後，也就是深深地給予祝福。如何從一開始就找到對的人，反倒是現今很掛心的課題。
在三位坦承地分享中，最年輕的sunny熱切地想要請長一些歲數的凱翔傳授關於溝通的秘訣，依瑩也頻頻謙虛地說從年輕人身上學習到很多。反倒是凱翔說，希望外界覺得one-forty不是一個年輕的新創組織，而是一個專業的創新組織。這或許是正好身為本次設定中間年齡的凱翔所要面對的心態轉變，組織中夥伴的年齡不應該是給外界的印象，而是無論夥伴年歲多少組織文化能否深入每一個人中。最後不免俗地，也要請三位講者各自以一句話來結束此次針對不同年齡層工作下的討論。依瑩給出【一起生活】，如此美好但是艱鉅地方向。Sunny則是感性地建議大家也是提醒自己，永保初衷的重要。凱翔則是一以貫之地回到組織設計上，應該要以人為本地去設計每個員工的工作旅程。這些不同面向的人際交流建議，也是聯盟想要拋出年齡這好像是個問題的問題的。只要是有心一起想解決、想成就一些社會議題，年齡應該不是我們前進的阻礙呢!
第三場紀實： 光環之後，台灣NPO新一代領導人如何接棒？
台灣企業界普遍設有接班人計畫來培育下一代領導者、讓新一代領導人以新知識與活力帶領組織面對未來挑戰、永續經營。那麼台灣的非營利組織呢？1987 年政府宣布解嚴後，促成了大量民間社會團體的成立，時間過去35年，當初充滿理想與使命感的創辦人也漸漸邁入中老年、組織也陸續面臨需要為非營利組織的永續經營尋覓下一代領導人接棒的挑戰。
然而，不同於企業是傳承職位與責任，非營利組織交棒者該如何將組織願景、社會使命感連同職位與責任的交接傳承下去? 如何決定誰能接棒? 接班人又該如何平衡對於新社會問題的回應、與遵循創辦人想法的拉扯？
這次 台灣公益團體自律聯盟舉辦的「非營利組織人才培育與世代交流系列論壇」第三場特別邀請到 天主教白永恩神父社會福利基金會執行長 鍾榕榕(接班人)、孩子的書屋文教基金會執行長 陳彥翰(接班人)與 台北市基督教教會聯合會乘風少年學園的前執行長 林哲寧(交棒者)，一起來談談非營利組織的接班人計劃，回顧他們接班/交棒的過程，有什麼事做對了？又有什麼樣的血淚經驗談可分享？也聊聊他們對於跨世代交流以及非營利組織在人才培育的想法。
- 用「三項準備」+「三個面對」迎向接班的挑戰
白永恩神父基金會的鍾榕榕執行長做為接班人，分享經歷中對於接班人最關鍵的三項準備: 對於公益領域持續的熱情與好奇、過去組織的歷練跟培育 與 站在組織決策層高度思考的磨練。
她說:「在重視人才培育的組織, 我會努力抓緊學習各項業務的機會。」她道出在心路基金會時因為正好歷經組織改造的歷程，中層主管開始需要不只關注單一機構、單一專業的事，進而使她得到了更多參與組織策略、拉高思考層次的機會。「組織培育人才+願意投入資源+給人才機會，是培養接班人的關鍵」她分享道。
而「三個面對」則是她在正式接任執行長後，不斷提醒自己正面對決的自我質疑: 面對自己的不合適，是因為沒有天生領導人 ; 面對接班人沒有真正準備好的一天，是因為接班其實是不斷的累積和學習 ; 面對組織的使命與責任，因為追尋典範前人之餘，更需回頭思考自己能帶領組織在社會中扮演怎樣的使命與角色。
最後，榕榕也提出對於非營利組織在接班議題上的觀察與建議:「領導人在考慮接班時常會孤注一擲，只找一位接班人帶在身邊半年至一年，但此人離開組織會為組織傳承帶來高度風險。」對此，她建議非營利組織可在找尋接班人前就事先與董理事會對焦清楚對於領導者的期待、建立出客觀的選才標準、並培育一群人使他們都有參與組織決策高度的機會，使接班計畫更易達成。
她也勉勵未來世代的接班領導者， 接班的挑戰將不僅只是扛起一家NPO，更是扛起非營利組織在社會中的角色與公眾期待、並需要回應當下世代社會問題的責任。 她說:「因為如果僅僅只是經營下去而不回應社會問題，那就會失去非營利組織存在的意義了。」
- 「交棒者需要點燃接班人心中的火種，放手讓他去碰撞、去發光」
「其實談接班這件事有點怪，因為如果做的是社會使命，談何接班呢? 我們應該是把整個社會工作的支持系統建構起來。」孩子的書屋 執行長 陳彥翰以對於接班意義的質疑帶入主題。他認為接班人需要找到作為一個社會工作者的「血性」—- 一份無法眼睜睜看著社會上不好的事情發生、沉默或坐著不動、迫切希望能成就他人的使命感。因為領導人心中帶著火種燃燒，才能點燃更多人一起投入。他說: 「交棒者應該協助接班人找到這份血性，但如果找不到這份血性，談何接班呢？」
分享中，彥翰也提及自己的接班歷程曾充滿掙扎。因為作為一個從小三開始近身看見父親服務受暴的、性侵的、走入歧途的孩子的人，他是最清楚組織的使命與影響力的，但也是最明白領導人的艱辛的。他道:「我原本一直想要逃，因為知道做這件事有多艱辛、對家人會有多少影響。」
他也與大家分享自己接班的歷程: 「交棒者要讓接班人不斷地燃燒心中的火種，直到接班人自己也成為了火種。而過程中，交棒者必須完全放手把自己退到最小，接班人才能發光、去承擔責任、在碰撞中成長。但又同時告訴接班人，我隨時準備接住你的掉落。」
那麼站在接班人的角度，又是如何與領導強人留下的團隊磨合呢? 彥翰分享他選擇「用前人的精神再次創業、重組團隊」。一開始接班時，他也曾每晚都會擔心自己的決定是否對得起陳爸前20年的累積、初衷、是否對得起書屋的捐款人、內部老夥伴，因此他會去想陳爸會怎麼做。而現在他會真心誠意向團隊說出自己對於組織的願景與做一件事的初衷，以此凝聚大家的共識，慢慢在摸索中找出自己帶領團隊的新方式。
- 仿效「安倍三箭」先為組織整骨再交棒，不讓接班人成負二代
「世代交替，是抓交替? 接班人是『負二代』?」乘風少年學園的前執行長 林哲寧作為交棒者的代表，幽默地道出了許多組織的接班的困境。他說自己受到日本前首相安倍晉三的三箭救經濟啟發發現: 「找接班人是個一個表象的議題，乘風少年如何伴隨時代變遷逐步轉骨，讓接班人覺得充滿希望才是最重要的。骨轉的好，自然就有接班人!」
而他為接班人做的「組織整骨計畫」也有三箭: 提高員工福利、員工系統訓練、儲備主管。 第一箭他用員工福利(租金補助、壯遊假)留住乘風的人才；第二箭是六堂從初步到進階的訓練課程，讓所有夥伴逐步了解乘風的核心價值、隨著認識加深也用不同層次看待組織工作，感受到工作中永遠都有學不完的內容而想留下。第三箭他不只讓老兵成為台柱，也重用年輕新血成為儲備主管，為組織各階層育才、減少人才斷層。
五年的接班計畫，也終有交棒的一天，他給接班人兩個「愛的保證」：5年內不離不棄、為接班人成立「應援團」。前者讓新手執行長不需孤軍奮鬥，遇到瓶頸有人可討論與支持。後者，則分為滿足機構需求的專業技能顧問(法律、會計等) 與滿足執行長心理需求的支持顧問(領導力教練、心理諮商等)，支援接班人從心理到能力都充分準備好成為領導者。
當筆者對三位講者的內容進行總結時也發現，其實接班人計畫脫不開非營利組織的人才整體規劃(選用育留)，特別的是，育才部分需要給更多員工有參與組織決策的機會來磨練思維、而留才部分則需要提供各階層員工的麵包(薪資、休假)與愛情(點燃人才對組織服務的熱情)，減少接班後人才斷層。最後，加上交棒者願意放手、有計畫的放手、並提供接班人充足的支持，方能使組織順利傳承並持續發展。